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구성원들의 Loyalty가 필요한 때다 허 진 주간경제 666호 2002.03.13

3) ‘재미’가 있는 조직 문화

기업은 조직 문화를 통해 조직이 추구하는 가치와 기대, 그리고 조직이 필요로 하는 행동 등을 구성원들에게 표현하게 된다. 선진 기업들은 자신만의 독특한 조직 문화를 구축함으로써 조직에 입사한 구성원들이 자연스럽게 Loyalty를 갖고 일에 몰입하도록 하는 환경을 제공하고 있다.

구성원들의 Loyalty를 높이는 선진 기업들의 조직 문화를 살펴보면 크게 두 가지의 특징이 있다. 첫째는 조직간, 업무간, 직위간 차별적인 인식을 제거하고 모두를 ‘인간적으로 평등’하게 관리하는 조직 문화이다. 이처럼 조직 내 차별이 해소될 때, 구성원들은 진정한 팀웍을 갖출 수 있게 되고, 정직한 의사 소통도 가능해 진다. 따라서 구성원들이 조직 내 정치적 관계 등을 의식하지 않고 오로지 일에만 전념할 수 있는 것이다. Cisco Systems의 Chambers 사장은 관리자들에게 스스로 하고 싶지 않은 일을 팀원들에게 절대로 시키지 말도록 강조하고 있다고 한다. 관리자들의 사소한 권위 의식이 구성원들의 Loyalty를 해칠 수 있기 때문이다.

둘째는 ‘재미’가 있는 조직 문화이다. 구성원들이 즐거운 조직에서 더 Loyalty를 갖기 쉬우며, 즐거운 일에 더 열심히 몰입할 것은 당연한 것이다. Southwest Airline의 Kelleher 사장은 ‘재미’가 있는 조직 문화에 관해서는 전설적인 인물이다. 찢어진 청바지나 엘비스 프레슬리의 의상을 입고 회사를 돌아 다니는 것은 보통이며, 승무원들이 독특한 의상을 입고 비행 중 승객들에게 재미난 농담을 건네는 것을 격려하고 있다. Dell Computer의 Garza는 다양한 의상을 입고 나와 구성원들에게 노래도 해주고 구성원들과 실컷 술을 마시는 것도 즐긴다.

사업 환경이 불리하고 어려운 경우에는 이러한 조직 문화가 특히 필요하다. A.G. Edwards는 구성원들이 매우 많은 스트레스를 받을 수밖에 없는 금융 투자 회사이다. 이 회사는 구성원들의 스트레스를 해소하고, 조직에 대한 Loyalty를 갖고 일에 몰입하도록 하기 위해 ‘재미(Making Fun)’를 경영 목표 가운데 하나로 삼고 있다. 이 회사의 사장 Ben Edwards는 “재미야 말로 사람들이 서로 존중해 주고 팀웍을 기를 수 있게 해주는 유용한 도구”라고 말할 만큼 ‘재미’가 있는 조직 문화를 중요하게 고려하고 있다.

‘인간적인 평등’과 ‘재미’의 조직 문화는 조직간의 장벽을 허물고, 경영자에게 더 가까이 다가 가도록 고무하며, 구성원들이 조직에 대해 열정을 갖도록 한다. 그리고 구성원들의 이러한 조직에 대한 열정이 고객을 즐겁게 하고 조직을 성공으로 이끌게 되는 것이다.


불황기에 조직 역량 어떻게 강화할 것인가 최병권 주간경제 652호 2001.12.05
경쟁론(On Competition), 마이클 포터 지음, 세종연구원 펴냄   이 책은 경쟁전략과 경쟁이론 분야의 고전적 저서다. 마이클 포터는 일상과 평범, 모방과 답습의 유혹을 뿌리치고 지속적 고수익의 경쟁우위를 확보하기 위한 차별화의 원칙에 대해 명쾌한 해설과 설득을 제공한다.

저자에 의하면 다수의 경영자들은 경영을 운영효율성의 추구와 등치시킨다. 즉 관리에만 치중한다. 그러나 운영효율성의 추구는 경영의 기본일 뿐이다. 경영자의 역할은 이보다 광범위하며 결정적이다. 운영효율성보다 더 중요한 경영의 화두는 기업 ‘전략’의 수립과 실천에 있다.

전략이란 무엇인가.

우선 포지셔닝을 잘하는 것이다. 포지셔닝이란, 예를 들어 SK텔레콤의 TTL이 처음으로 10대 및 20대 초반 소비자 전용 브랜드로 포지셔닝하고 KTF의 Drama가 처음으로 여성전용 휴대폰 브랜드로 포지셔닝 하듯이 특정 상품 혹은 특정 고객에 초점을 맞춘 전략적 특화를 말한다.

미국의 사우스웨스트항공사는 값싼 비행기표를 찾는 두터운 고객층에 주목하여 비행기삯을 파격적으로 낮추는 대신, 일체의 기내 서비스를 폐지했다. 사우스웨스트 항공사의 비행기 안에서는 기내식은 물론, 지정좌석도, 스튜어디스도 찾아볼 수 없었다. 들고 타는 소화물 서비스를 제외한 수화물 서비스도 폐지했다. 여행사를 통한 티켓판매도 중단하여 수수료 부담도 줄였다. 이 항공사는 이렇게 원가를 낮춰 낮은 가격에 항공 서비스를 제공함으로써, 비행기삯에 부담을 느끼는 학생층이나 절약형 고객 사이에 폭발적인 인기를 끌었다. 바로 전략적 포지셔닝의 성공사례다.

둘째 전략이란 경쟁에서 상쇄관계를 만드는 것이다. 상쇄관계란 한 가지를 얻으려면 다른 하나를 포기해야 하는 관계다. 사우스웨스트의 성공을 보고 콘티넨탈 항공사가 이를 벤치마킹하였다. 그러나 이 항공사는 애석하게도 두 마리의 토끼를 쫓기로 하였다. 기존의 풀 서비스 항공노선을 유지하면서 동시에 사우스웨스트식의 저가 노선을 운행하였다. 결과는 참담한 실패였다. 서로 다른 시스템이 뒤엉켜 서로의 발목을 잡고 효율성을 악화시키고 원가부담을 상승시켰다. 국내선 항공기는 연발과 결항을 밥먹듯이 하게 되었고 수화물 이동으로 출국수속 또한 지연되었다. 풀 서비스 고객 유지를 위해 여행사 대리점 체제를 포기할 수 없었던 콘티넨탈은 저가 노선 고객이 여행사를 통해 표를 구매해도 막을 도리가 없었다. 그 결과 수수료 부담도 전혀 줄지 않았다. 결국 여행사 수수료를 줄이고 풀서비스 고객의 마일리지 혜택을 줄이는 원가절감안을 실행했으나 여행사와 풀서비스 고객의 거센 반발만 샀다. 풀서비스 고객도 저가노선 고객도 모두 다 이 항공사의 서비스에 불만일 수밖에 없었다.

이런 의미에서 전략적 리더는 무엇을 할 것인가에 대한 고민 못지 않게 무엇을 하지 말아야 하는가에 대한 선택도 정확하게 해야 한다. 리더의 책무 중 하나는 조직원들에게 전략이 무엇인가와 더불어 ‘아니오’라고 말할 줄 아는 법을 가르치는 것이다.

셋째 전략이란 적합성을 만들어 내는 것이다. 적합성이란 활동들의 배합(combining)에 관한 것이다. 운영효율성이 개별활동이나 기능의 우월성을 달성하는 것이라면 전략은 그러한 개별활동들을 적절히 배합하여 최적화된 상태를 만들어 내는 종합 지휘 예술이다. 개별활동의 모방은 쉽지만 전략적 적합성이 발휘되고 있는 기업의 활동체계를 모방하는 것은 불가능에 가깝다. 하나 하나의 활동이 다른 활동의 원인이자 결과로 사슬처럼 엮여 있기 때문에 한두가지 활동만의 모방은 약이 아니라 독이 될 수 있다.

사우스웨스트 항공사는 일체의 활동이 원가절감에 상호 도움되는 방향으로 배합되었고 그것이 오히려 서비스의 효율성을 높여 출발준비시간을 단축시키고 정시출발과 더 잦은 운항을 가능케 하는 선순환의 고리를 형성했다. 그러나 콘티넨탈 항공사는 각각의 활동이 따로 놀게 되어 전략적 적합성을 창출하지 못했다. 남과 같아지기 위한 경쟁보다는 남과 달라지기 위한 경쟁이 훨씬 중요하다. 이 과정에서 경영자가 빠지기 쉬운 함정은 성장을 위해 자기의 독특한 포지션을 포기하거나 타협하는 것이다. 때문에 성장일변도의 강박관념은 전략에 해가 된다. 성장위주전략은 경쟁사와의 차별성을 모호하게 만들고 절충을 조장하고 적합성을 줄이며 궁극적으로 경쟁우위를 침식한다.

저자는 말한다. ‘수준 낮은 경영자들은 철학이 없고 전략의 지속여부에 대한 확신도 결여되어 있다.’

나는 시시때때로 이 고언을 상기하면서 내가 여기에 해당하지 않는지 자문해 본다. 전략적 사고를 중단하는 순간, 나는 더 이상 경영자가 아니다.

조유식 알라딘 대표 sindbad@aladdin.co.kr


스포츠이건 기업이건 슈퍼스타가 필요하다. 그렇지만 슈퍼스타만으로 승리를 쟁취할 수는 없다. 오히려 한 사람의 슈퍼스타가 팀의 분위기를 저해하기도 한다. 오늘날 필요한 것은 ‘한 사람의 영웅’이 아니라 ‘모두를 영웅으로 만드는 팀워크’이다. 실제 기업 사례를 보아도 이러한 현상은 자주 눈에 띈다. 대표적인 회사는 사우스웨스트. 이 회사는 911테러 이후 수많은 항공사들이 감원 조치 및 운항일정 축소를 발표한 가운데 유일하게 감원조치를 하지 않았으며, 1971년 이후 30년간 한번도 적자를 본적이 없는 것으로 유명하다. 그 비결은 무엇일까. 단거리 노선에 치중하는 전략도 수익에 큰 기여를 하였지만, 빼 놓을 수 없는 것이 사원들간의 팀워크이다. 그리고 그 배경에는 사우스웨스트의 독특한 기업문화가 있다. 사우스웨스트 항공의 창업자인 켈러허 회장은 채용에 있어서도 학벌이나 경력, 기술보다도 그가 사우스웨스트항공의 문화에 얼마나 잘 적응할 수 있는가를 우선으로 생각한다. 실제 그는 조종사 채용 인터뷰 때 양복 대신 회사 티셔츠와 반바지를 입게 한 후, 이 복장을 즐거워하면 뽑고 그렇지 않은 지원자는 탈락시킨 적이 있다. 조종기술도 능숙해야 하지만, 우리의 열린 문화에 먼저 적응해야 한다는 것이 그 이유였다. 기술적인 것이야 얼마든지 훈련시키면 전문가로 만들 수 있으므로 이기적이지 않고 팀워크를 이루어 낼 수 있는 사람만을 뽑는다는 것이다. 이러한 방침에 때문에 채용권한이 각 부서에 있는 미국 회사로서는 보기 드물게 사우스웨스트항공의 인사부서는 채용에 대한 거부권을 가지고 있다. 이의 결과는 팀워크로 나타난다. 그들은 직종간 벽이 없고 조직이 수평적으로 움직인다. 파일럿이 시간이 나면 체크인을 도와주고, 기내 승무원들이 수화물 처리를 돕기도 한다. 그러다 보니 인력이 효율적으로 활용될 뿐 아니라, 지식과 정보가 교류되고 창조적인 개선이 이뤄진다. 라인을 통해 보고하고 전사적인 지시를 따르는 번거로움이 없다. 그리고 모두가 ‘자기 일’을 하기 때문에 책임감이 강하다.

그리고 그들의 머릿속엔 ‘무엇을 또 개선해 보나’하는 아이디어로 가득하다. 일하는 것이 즐겁다 보니 유머가 넘친다. 이는 다음과 같은 금연 안내방송으로 표현된다. “손님께서 부득이하게 담배를 피우고 싶다면 언제든 마음대로 비행기 밖 테라스로 나가십시오. 테라스에서는 영화 <바람과 함께 사라지다>가 상영될 예정입니다”.


The Southwest Airlines way : using the power of relationships to achieve high performance / Jody Hoffer Gittell. 884013 3관4층일반도서 정리중 387.742068 G536s

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